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银行APP的分与合、一与多

发布时间:2019-03-26
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    本文来源:https://www.cebnet.com.cn/20190326/102562747.html


    好久不说APP,今天我们花点篇幅再来说说银行APP的问题。


    为什么总说APP

    虽说未来APP的载体可能会从手机端向外延伸到其他智能终端,但APP还是目前以及未来相当长一段时间,商业实体长期获取零售粘性、独立业务运营、把控安全风险的最有效最成熟的渠道产品形态。它在业务服务、壁垒建立、平台化、开放化发展中的优势仍然具有不可替代性。而金融科技这个命题本身,也绕不开APP以及围绕APP的开放平台建设,以及多维度数据运营等核心问题。

    大家经常会有一个疑问,银行到底要不要做那么多APP,是不是一款APP就够了。要拆分还是要整合?

    在回答这个问题的时候,我认为“是”或“否”都是不负责任的答案,原因在于APP产品规划是一个体系化的事情,取决于银行发展APP的战略意图,以及资源实力。


    银行APP的理解认识

    每一个APP其实都应该有自己的使命,这些使命受到核心功能、客户来源、客户差异的影响而不同。

    对于银行这样的传统企业来说,不断强化的客户识别意识,使得银行在面对互联网服务中,更愿意相信“用户”是一个“人”。以人的客观性作为理解的核心,就会很难理解为什么APP战略应该是一个体系化作战的事情,而不是一款产品的独霸市场。

    事实上,在互联网的市场中,一个人可以分化成多个用户,在不同的用户角色中贡献着不同的流量、时间、金钱。有些人称这个乘载用户的空间为“场景”,人在不同的场景中角色不同,也就导致了完全不同的用户需求。这也就解释了人的手机中为什么会有超过10款APP,即便应用频次不同,但是潜在的用户角色是始终存在的。

    银行在对APP的理解中,绝大多数是把APP当做对现有服务形式的变形,而不是作为一个独立的互联网应用服务来看待,自然对于APP到底应该如何服务自身的业务发展,如何定义APP的应用价值、如何划分APP的使用者也会产生较大的偏差,甚至是混淆。

    很多银行寄希望将手机银行的工具型应用,与面向全互联网的互联网服务型应用合二为一,但两者间天生有截然不同的定位,基因不同,合并发展的难度可想而知,历史上也鲜有这种发展模式的成功经验可借鉴。

    当然事物没有绝对性,把客户角色转化为用户角色这样的“逆操作”,有可能带来服务维度的提升,并成功迁移服务重心,但是这样的操作是否会带来对存量服务短期或中长期的损害,还需要细致的论证。


    APP市场预期判断

    一直以来我其实并不认同APP流量枯竭、市场饱和的判断,原因有几个:

    资本对互联网的应用行为并不等于传统商业集团对互联网的应用行为。

    相比较粗暴的只注重流量而弱化核心盈利模式的互联网,具备成熟盈利模式,能够精准聚焦场景的互联网仍然有强劲的生命力。

    5G为代表的移动宽带发展,使得用户获取APP的成本不断降低,智能硬件的发展带来新的交互形式,APP还有不可估量的发展空间。

    小程序、公众号等平台化服务可以解决消费领域的标准化需求,但金融服务、场景服务等大量非标准服务难以与流量平台良好融合,其刚性用户群不亚于高频流量平台,具备独立发展服务体系的空间。

    没有事实证明用户尤其是新的互联网用户市场,格局已经固化,巨头的显性发展并不代表其他互联网服务的衰落,因为人的用户角色细分和垂直价值需求正在不断强化。

    APP发展的挑战主要在于找到合适的场景,更好的服务体验,效率更高的市场渠道策略,而市场环境中用户结构、行为习惯、需求都还在高速变化中,机遇仍然巨大。

    互联网产业发展的人口红利虽然逐渐消失,但优胜劣汰的第二阶段正在开启,新平台间的流量转移的“二级市场”,仍然高度活跃。

    回到银行的网络金融发展上,高频场景缺失是网络金融当前阶段需要重点解决的问题,场景战略具有重要的发展意义,而场景并不等同于消费场景,输出也并非场景战略的唯一选项。绝大多数的输出场景服务,都可以依靠自建+场景化广告营销的组合模式解决。

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    APP是自建场景中的重要一环,它对于支付输出(涵盖清分服务)、账户输出(涵盖直销银行服务),具有平衡支撑的作用。针对外部流量的回流沉淀,如果没有互联网自建场景服务,想要强行回流到服务存量客户的工具型电子银行应用,恐怕能看到的结果只能是“流量枯竭”,也就体会不到互联网仍然蓬勃的发展动能。

    同时APP战略能够有效构建开放金融生态。近年来很多银行认为OPEN API金融输出就是开放金融的唯一趋势,而APP体系则代表了封闭与过时技术,实际上APP发展远非封闭体系,基于APP的开放平台建设,实现开放化的用户运营,其本身就是开放共享的体现。

    银行APP的互联网场景建设,真正的难点问题在于APP的区隔,以及具体场景规划,既要服务更高维度的用户需求,又要能够回归到对金融主营业务的支持上,毕竟面包店卖服装这样的场景错配带来不了更好的业务发展效率。

    而与银行业务密切相关的场景,主要聚焦在两大类,潜在入金场景以及潜在出金场景。(具体内容本篇不作展开)


    APP的基础产品体系

    与互联网企业不同,传统企业的第一款APP普遍是从“服务的电子化”开始的,最大限度满足“现有客户”诉求。手机银行类APP就是典型的第一款产品。

    然而,严格意义上来讲,这个“现有客户”,其实并不代表所有在册客户,而仅仅是“现有活跃客户”。服务的电子化最先满足的是活跃客户群。

    而那些非活跃的客户,问题就不再是服务是否电子化,而是诸如忠诚度这样的其他因素,其中绝大多数客户不活跃的主要原因是有其他更忠诚的服务机构,这种黏性可能是社交关系、生活习惯、品牌调性。这也是为什么多数电子银行类APP,渗透率和活跃占比较低的原因,症结不在电子银行APP本身。

    体验更好的电子银行服务并不能根本解决非活跃客户的转化问题,而要靠新的产品服务,新的渠道搭建来进行服务渗透。所以对于这批非活跃客户,本质上其实可以与陌生客户并列在一起,重新思考市场需求,这也就是第二个APP应该思考的问题。

    第二款APP的首要使命,应该是解决那些非活跃的客户问题,对于它的市场定位,需要站在陌生市场的视角来看待用户需求,所以我们说对于传统企业来说,一款APP聚焦服务好大规模的存量市场,一款APP服务好增量市场,这种最基础的“双元”产品体系,在应对互联网发展中是必要的。

    当然这是最基础的框架,在存量客户中,也可能会因为截然不同的存量客户来源,而再细分为多款APP,如以借记卡为核心的电子银行服务,和以贷记卡为核心的信用卡消费服务,在增量客户中,也可能会因为不同的线上场景而分为多款APP,具体APP的多与少,就要倚赖于银行在APP战略实施中的可投入资源情况。

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    APP体系的整合拆分

    然而,在企业实操的过程中,可能并不遂人意,早期APP发展策略没能按照发展规律一步一步实现,而是大规模的推动APP的同步建设,推广渠道高度趋同,导致APP繁多,用户趋同,入口分散,造成客户和营销人员的双重抱怨。

    或者某一个APP过于庞大,低高频服务、大量场景混合影响了服务体验,快乐8官网面臃肿,服务难找难用,响应缓慢,对高效运营造成了难度,影响业务转化效率,显然合并和拆分就显得非常重要。

    关于合并拆分,我们总结了如下几条建议,供大家参考:

    在合并的类别上,统计好存量APP的客户定位,尝试用一句话概括APP的目标意义,“为谁解决了什么问题?”哪些是服务存量市场的,哪些是服务增量市场的(或哪些是以存量客户业务转化为目的,哪些是以流量积累直销转化为目的)。以同类项进行合并。

    在合并的方向上,统计好各个存量APP的“活跃客户群”,比对各个APP之间的活跃客户重叠情况,小规模活跃向大规模活跃合并,低频次向高频次合并。

    在合并的形式上,统计好各个最终主APP的活跃页面服务信息,在主APP中弱化非活跃页面,重构页面层级,强化被合并APP中的活跃服务内容,实现服务流量的迁移。

    在合并后的处理上,对被合并的APP进行核心功能调整,对存量用户流量进行内部转化,或永久废止关停。

    在拆分问题上,对于APP拆分,亦可以根据APP内使用数据的分析,查看哪些功能与存量金融服务不适配的,对于不具备场景发展潜力的,进行删减,对于仍具备独立场景发展能力并可面向全部市场用户提供服务的,可拆分应用,设置子品牌独立发展。


    APP的渠道区隔

    我们都知道APP发展中很重要的一环是营销,如何将APP更好的营销给目标用户,是非常核心的环节。但是银行APP在营销的过程中,普遍采用高度趋同的市场策略,未对APP的类别、定位作出明确区分,因此常出现以下情况。

    高度依赖线下网点内渠道,对到店客户过度营销。

    高度依赖员工渠道,对存量朋友圈过度营销。

    高度的标准化广告,让线上与线下趋同,无法突出场景特性,转化效率低下,获客成本攀升。

    过分强调金融属性及银行品牌,阻碍渠道传播能力。

    对此,我们提供几条渠道发展建议供大家参考。

    面向存量客户的电子银行服务,充分应用以下存量渠道。


    网点渠道。

    代发类企业渠道。

    员工渠道。

    电销渠道。

    线上精准营销渠道。

    面向增量客户的场景服务,充分应用以下渠道。

    应用市场渠道。

    搜索渠道。

    特定户外媒体渠道。

    合作企业渠道。

    存量客户的社交关系渠道。

    线上精准营销渠道。

    线下非网点场景渠道。


    银行APP展望

    银行APP的发展其实在我们看来只是开了个头,满足了服务电子化的需求,而对于互联网增量市场的服务,场景的创新融合,远还没有形成成熟的发展能力,银行在APP战场的第二步还没有跟上,APP的发展也远没有过时。

    而对于来自客户、来自市场的抱怨,更应该清醒的认识分析,客户抱怨的到底是APP的数量繁多,还是无意义的入口分散和糟糕的体验。核心矛盾到底是数量,还是定位。

    APP战略发展的好坏,依赖于核心定位、自身的持续资源投入、优势资源能力、市场渠道策略、盈利发展模式,对于银行来说拥有比各大互联网创业企业更具竞争力的APP发展能力,但却并没有将优势有效的发挥出来。

    APP发展与开放金融没有任何的战略冲突,相反是开放金融战略中的重要支撑,APP的发展,尤其是围绕APP的开放运营,服务生态建设,更可以起到扶持产业发展,协同国家战略延伸,把控服务风险的重要使命,对普惠服务升级、国际影响力提升起到积极促进作用。

    APP看似只是一款移动应用软件,但APP的服务能力在很大程度上客观的反映了一家银行在零售服务中的金融科技能力,这种科技能力不仅仅体现在所谓的“把软件开发完整”,而是“让软件令人喜欢”。如果这样的思维守不住,无论在B端还是G端,也同样会在残酷的互联网竞争中遭遇严峻挑战。

    如果银行不能从更高视角去看待APP对自身业务发展的作用,了解新型渠道背后的价值潜力,用恰当的方法提升自身对新技术的市场化应用能力,而是把APP发展的乏力归因于行业发展大环境,未免有点跑偏了。

    认真修炼自己,别让APP成为“大环境”的破坏者。



责任编辑:方杰

作者:金腰子 | 来源:微信公众号 腰腰金融


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